За няколко години, стрийминг пазарът се обърна с главата наопаки. Големите платформи вече са близо дузина, въпреки увеличащавата се конкуренция цените се увеличават. Докато каталогът от заглавия всъщност се свива, вместо и той да нараства. Така, се стига до странната ситуация, в която властването на една или две компании всъщност е било в полза на крайните потребители, а увеличаването на конкуренцията се оказва в тяхна вреда.

Тези развития и последствия обаче не са неочаквани. Още със засилването на стрийминг войните излезе тенденцията, че повишената конкуренция ще доведе до всичко това. Причината е в бизнес моделите на медийните и технологични компании, които просто копират този на платените телевизионни канали.

По този начин, стрийминг пазарът вече заприлича на това, което се беше заканил да убие – линейната телевизия. Ситуацията вече е доста видна в България, след като тук вече навлязоха всички големи играчи – Netflix, Amazon Prime Video, Disney+, HBO Max, Paramount Showtime и др. Освен споменатите последствия, които вече са видими, следващите ще са борбата за всеки абонат, интеграцията на нови и порочни бизнес модели и потенциална консолидация. Всичко това излиза като вследствие на фрагментацията и канибализацията на пазара.

Фрагментацията на пазара

Противно на най-базовата теория за пазарната икономика в случая със стрийминга се оказа, че повечето конкуренция води до повишаване на цените. Наистина може да звучи контраинтуитивно, но донякъде беше предвидено от един от първите ни анализи по темата, но и на TechTrends като цяло от 2019 г. Четири-пет години по-късно, стрийминг войните влязоха в своя апогей. Фрагментацията на пазара е вече налице. Walt Disney, HBO, Paramount и редица други навлязоха на пазара, който беше доминиран основно от Netflix и донякъде от Amazon.

Лидерът продължава да е такъв. Netflix разполага с около 230 млн. абоната, но през 2022 г. отчете първия отлив на клиенти. Disney+ от своя страна бързо направиха 200 млн. потребители, но има спекулации доколко активни са те. Както и немалка част са субсидирани покрай щатските телеком планове на Verizon. HBO Max стъпи по добре утъпканата пътека на HBO Go и заема четвъртото място с около 95 млн. потребителя. Подобна е ситуацията и с ShowTime, които са с малко по-малко абонати – 77 млн.

Големите играчи започнаха да издърпват съдържанието си от конкурентните платформи, за да са ексклузивни за своите услуги. Това коства разнообразието на каталозите на първоначално установените играчи като Netflix. Постепенно това започна да важи за всички, след като всеки дърпа повече съдържание към своите платформи. Много филми пострадаха в боксофисите, защото бяха стриймвани паралелно и в съответните стрийминг услуги.

Инвестициите в ново, също ексклузивно такова за платформите, заваляха като пролетен дъжд. В същия момент бюджетите за филмовите продукции бяха намалени, за сметка на сериалите, които са по-подходящи за новия медиум. Започна борба за всеки по-известен франчайз – възстановяване на стари, както и визмане на нови от игри през книги до дори налудничави концепции, някои успешни, докато други не толкова. Само за сравнение, Netflix удвоява капиталовите си разходи от 253 млн. долара през 2019 г. на 498 млн. през 2020 г. Те достигат пик през 2021 г. от 526 млн. долара, а през изминалата година компанията е принудена да ги свие до 407 млн. долара.

Налетият океан от инвестиции през последните няколко години трябваше да се изплати с абонати, месечни и годишни такси. Фрагментацията на съдържанието доведе до ситуация в която потребителите не можеха да намерят всичко на едно място. Вместо това, те трябваше да подбират за коя или кои няколко платформи да се абонират.

Повече конкуренция = по-високи цени

За да избият големите нови инвестиции, компаниите бяха принудени просто… да вдигнат цените. Очаквайки, че ексклузивното съдържание на каталозите в комбинация с навика и автоматичното подновяване ще задържи абонатите. Вместо това, потребителите започнаха да използват по всякакъв начин различните „вратички“ – споделяне на семейните и обикновените акаунти, 30-дневните авансови периоди и др. Или просто да се отпишат от някои услуги.

Стрийминг платформите и най-вече големите компании зад тях разчитаха на международната експанзия да неутрализира процеса по „канибализация“ на абонатите. Тоест, пренасищането на пазара с услуги, в които нови потребители се привличат за сметка на някой конкурент. Процесите по световното разрастване обаче навлизат в своята заключителна фаза.

Само в България през последната година навлязоха няколко големи услуги. HBO Go беше очаквано ребрандирано в HBO Max, Disney+ направи своя дългоочакван дебют, а отскоро това стори и Showtime на Paramount. Които идват в добавка с наличните вече Netflix и Amazon Prime Video, макар и последните две да нямат пълна българска локализация.

Капанът на рекламите

Потребителската реакция на повишените цени логично доведе до преосмисляне на стратегията. Как да могат да увеличат приходите, без да повишават цените на абонаментите? Отговорът идва от миналото – просто като се добавят планове с включени реклами. Така едно от последните предимства на стрийминг услугите пред линейната телевизия отпада.

Платформите станаха популярни, поради няколко причини. Първата е, че позволяват гледане на съдържанието на поискване – когато можеш и пожелаеш, то е на няколко клика разстояние. Второто е, че преди десет години, когато услугите бяха само няколко, цялото съдържание се намираше на едно място. Третото предимство беше липсата на досадните реклами, а последното е, че като цяло стрийминг услугите са по-евтини от линейната телевизия (поне на Запад, в България разликата е по-малка). Вече две от тези точки са задраскани.

Третата – цените беше ребалансирана. Най-ниският клас абонаменти стана по-евтин, но с вкарани реклами. Плановете без промоции от своя страна поскъпнаха значително. По този начин, потребителите могат да ползват платформите на значително по-ниска и достъпна цена. Проблемът е, че така се премахва едно от предимствата на тезу услуги спрямо линейната телевизия – наличието на рекламите. За да ги махнат, те трябва да платят значително повече. Практиката вече се налага от всички водещи услуги – Disney+ и HBO Max, но и от Netflix. Последната компания дълги години поддържаше политика, в която отричаше рекламите като потенциален бизнес модел, който да приеме.

Неизбежната консолидация

Огромните инвестиции и продължителното време, в които новите стрийминг услуги работят на загуба започват да оказват влияние. Новият бизнес модел може да не доведе до очакваните резултат, като тепърва ще видим какви плодове ще донесе на индустрията. В същия момент изчерпващият се потенциал за лесно привличане на голяма маса абонати от международната експанзия ще превърне този фактор в отрицателен.

Има и друг проблем, с който се сблъскват повечето компании. Някои от тях имат по няколко тематични стрийминг платформи, които се предлагат поотделно на потребителите. Затова следващата голяма крачка е обединяването. Така се оптимизират разходите за промотирането им, както и улесняват избора на потребителите. На теория, корпорациите се надяваха, че ще могат да ги монетизират поотделно, но реално, това не се случва, заради фрагментацията на пазара. Примерите вече са няколко – Paramount+ и Showtime, като потенциално може там да се влее и Peacock Premium. Друга подобна, вътрешна консолидация е интеграцията на Discovery+ и HBO Max.

Тези процеси може и да не спрат дотук. Стрийминг платформите се оказаха тежко изпитание дори за гиганти като Walt Disney. Медийната компания обмисля, няколко хода, с които да монетизира по-добре, както съдържанието, така и самите услуги. Първият е продажбата на Hulu – съвместният проект между Disney и Comcast в отговор на Netflix. В момента се обсъждат „всички възможности“.

През 2019 г. Disney пое контролния пакет на услугата, но две години след това започнаха спекулациите за потенциалната ѝ продажба. Comcast тогава имаше интерес за откупуване на дела на „Къщата на мишока“, но нещата придобиха по-несигурен статут, с връщането на Боб Айгър начело. Дали разпродажбата на стрийминг услуги може да се ограничи само с Hulu също е трудно да се каже в момента, но не е невъзможен сценарий.

Вторият вариант е потенциалното завръщане на лицензираното съдържание между платформите. Ако преди няколко години, гигантите като Disney, Paramount и Comcast решиха да изтеглят своите продукти от конкурентните услуги, за да ги предлагат ексклузивно, то сега нещата имат потенциал да се обърнат. Disney вече лицензира някои предавания на Amazon, но обсъжданията портфолиото да се разшири продължават. Това е още един опит да се монетизира вече изграденото съдържание, което показва, че само с ексклузивни заглавия, сметката просто не излиза.

Една от спецификите на пазарната икономика е, че търси естествения баланс между търсенето, предлагането и намирането на равновесната цена. Това при условия, че конкуренцията е добре развита. За момента при стрийминг пазара ситуацията е точно такава и сега се напасва пазара спрямо реалностите. Въпросът е дали няма да се заличат предимствата на услугата, покрай тези процеси.

The post Стрийминг войните 2023 г. – канибализация на пазара appeared first on TechTrends България.

Поставят се основите на прецедент, с който да се обхванат потенциално и другите IT гиганти. На мерника на властите в САЩ отдавна попадат освен Google, но и Meta (бившият Facebook), Amazon и Apple. Първите две имат доста сходен бизнес модел ориентиран почти изцяло на реклами. Влиянието на Amazon най-вероятно ще бъде оценявано от гледна точка на злоупотреби с монополно положение при онлайн търговията. Докато при Apple, отново на фокус ще са подобни практики, но повече от гледна точка на приложенията и решенията в затворената ѝ екосистема.

Потенциалното разцепване на Google може да има огромни последици и ще обхва може би най-много потребители. То почти сигурно ще торпилира бизнес модела базиран на реклами, който властва в Android екосистемата. Това ще трансформира много от безплатните приложения в платени такива. Както е вероятно да видим все по-силната роля на абонаментния бизнес модел, освен в Android, но и във всички услуги и решения на Google в момента.

Координиран удар

Министерството на правосъдието на САЩ (DOJ), заедно с осем щата са завели съдебен иск срещу Google на 24 януари. Те обвиняват компанията в злоупотреба с монополно влияние в онлайн рекламата. Според иска, Google „е покварил естествената конкуренция в рекламните технологии с непрестанна кампания за присвояване на контрола над инструментите, които различните издатели, рекламодатели и брокери използват онлайн“.

По-ключовото е какво искат американските власти – те настояват Google да продаде голяма част от своите рекламни продукти и инструменти. Това включва софтуерът за търгове и продажба на реклами, основана най-вече на придобитата през 2007 г. компания DoubleClick. Но не само, делото може да обхване и редица други системи, включително и пълното отделяне на AdSense.

Към това се добавят и традиционните искания да се прекратят редица антимонополни практики, които ограничават конкуренцията. Обвинението е цели 153 страници и реално обхваща целия рекламен бизнес на Google. Освен, че го описват, американските власти също така са на мнение, че технологичният гигант е успял за 20 години да изгради инструменти за онлайн реклама в пълния спектър и контролира целия процес. Крайните цели след това е да се постигнат по-високи цени за реклама, както и по-високи маржове на печалба от тях.

Напълно нов етап в САЩ

Това е петото антимонополно дело в САЩ срещу Google, което е насочено срещу рекламния модел на компанията. Но е първото, чиято цел е ефективно да разцепи технологичния гигант на две. Което ще доведе до пълна промяна на бизнес модела му, тъй като той разчита почти изцяло на онлайн реклами. При това не само в САЩ, но и на глобално ниво.

„Новото дело надгражда опитите на регулаторите да се справят с Google“, коментира Уилиям Ковачич, бивш председател на Комисията по търговия на САЩ (FTC) за New York Times. „Има шанс едно или повече от обвиненията да постигне целите си“.

От Google се опитват да намалят значението на делото. Според говорителя на компанията, „това е опит да се изберат победителите и губещите в технологичния рекламен сектор“. От технологичния гигант също така посочват, че делото е повторение на друго такова от 2020 г., подадено от щата Тексас. Крайният резултат според Google е, че така ще се „навреди на иновациите и прогреса“, любима фраза на технологичните гиганти в борбата им с регулаторите.

Самото дело от 2020 г. отново поставя под въпрос рекламните технологии на компанията и как се отразяват на пазара. Ключов компонент от тогава беше, че Google и Facebook са подписали споразумение за споделяне на реклами. Съдът отхвърли обвинението, че то нарушава пазарните принципи. Но останалите компоненти от делото бяха задвижени, сега те са надградени в новото.

Вдигане на мизата

Щ[/dropcap]атските власти вдигат и мизата – те настояват за реалното разцепване на Google на две части. Едната да е основно технологична, а другата да е рекламна. Прекомерната им взаимосвързаност и неразделна част от настоящия бизнес модел на компанията означава пълната трансформация на технологичния гигант и начина по който той формира приходите си.

Отделянето на AdSense и останалите инструменти за продажба и предлагане на реклами са фундамента на монетизацията на услугите на Google. От търсачката до цялата екосистема на Android. Това ще принуди технологичният гигант да промени напълно бизнес модела си и да премине към платени услуги. Нещо, което описвахме в нашия анализ за „абонаментните планове“ в IT средите и интернет.

Разцепването на Google няма да бъде прецедент в корпоративната история на САЩ. Но ще е прецедент в рамките на IT сектора, който досега беше оставен сравнително на спокойствие от щатските регулатори. През 80-те години на 20 век, Вашингтон разцепи телекомът АТ§Т на регионален принцип. А преди повече от 100 години, САЩ разцепи и Standard Oil – най-голямата петролна компания на планетата.

С други думи – щатските регулатори не се намесват силно на пазара. Но, когато видят, че се достига до монополно положение, те не се свенят да разцепват компании и да настояват за пълната им трансформация. Големият въпрос е, дали настоящите технологични гиганти са изградили олигополен модел, от който може да продължи конкуренцията или не. Защото ако бъде разцепен Google, следващи ще са Apple, Amazon и Meta.

The post Разцепването на технологичните гиганти започна – първи е Google appeared first on TechTrends България.

Изграждането на гласов асистент се оказа доста по-трудна задача и постепенно бройката им намаля значително. Оцелелите се изправиха пред още по-тежко предизвикателство – да намерят работещ бизнес модел. Затруднената ситуация, в която изпаднаха повечето технологични гиганти и излязоха интересни детайли относно този аспект на гласовите асистенти.

Част от големите съкращения в Amazon например се оказват именно в звеното свързано с Alexa и нейните продукти. Според източници на Business Insider ситуацията с хардуерния екип на интернет гиганта е „критична“. Основният проблем именно с намирането на работещ бизнес модел. Това поставя под въпрос и бъдещето на останалите работещи гласови асистенти.

Проблемите на Alexa

Хардуерният екип на Amazon е бил в основите на част от над 10 хил. служители, които са съкратени от технологичния гигант. Кризата обаче е дългогодишна и може да се проследи още от 2019 г. Тогава се спира назначаването на нови хора, както и са проведени редица срещи в търсене на решения, как може да гласовият асистент да започне да печели пари. Дотогава той се води като личен проект на Джеф Безос.

Нещата се променят през пандемичната 2020 г. Милиардерът губи интерес към Alexa и обяви, че се оттегля като главен изпълнителен директор на Amazon. Новият мениджър Анди Джаси също не е ентусиазиран от работата на гласовия асистент. По същото време и опитите на екипа на Alexa за намиране на бизнес модел се провалят.

Концепцията на Alexa е да се правят пари от реклама, а не от продажбата на устройства. Това става по класическия начин за онлайн гигантите – извличане на данни и потребителски предпочитания и предаването им на рекламодателите.

Alexa получава милиарди интеракции всяка седмица. Проблемът е, че хората използват доста по-ограничено устройствата с гласови асистенти – основно за пускане на музика и питане за прогнозата на времето. Все дейности, които трудно могат да се монетизират.

Потъващ бизнес

Потребителите нямат доверие на системите, особено когато става дума за покупки и парични трансакции. Всички опити и партньорства на Amazon се провалят. Такова има с Dominos за поръчка на пица чрез гласова команда или на поръчване на кола през Uber, докато интернет гигантът да прибира комисионна от тях. Към 2020 г. всички опити за реализирани на продажби са се проваляли и Alexa екипите са престанали да дават прогнози за привлечените приходи.

Резултатите са потресаващи – според Business Insider, звеното на гласовия асистент отчита загуба от 3 млрд. долара само за първите три месеца на 2022 г. До края на настоящата година се очаква отрицателният баланс да достигне 10 млрд. долара. При очакване за свиване на икономиката, това се превръща във все по-тежък воденичен камък за Amazon. Оптимизациите вече са започнали, а няма да е изненада ако постепенно, интернет гигантът да се откаже или да изостави Alexa в следващите няколко години.

Сходни симпотми

Конкуренцията в лицето на Apple и Google изпитва сходни симптоми при своите гласови асистенти. Интернет търсачката вече обяви, че нейното решение има проблеми с монетизацията и намирането на работещ бизнес модел. Google започна оптимизация на излишните разходи и проекти, като най-голямото съкращение е затварянето на проекта за облачна гейминг платформа Stadia.

Опитите за интеграция на реклами в Google Assistant датират горе-долу от времето, когато Amazon вършеше същото с Alexa. През 2019 г. беше обявена тази инициатива от интернет търсачката. Google обяви вкарването на реклами при резултатите на асистента, при гласовите команди и на други места, както и чрез партньорства. Три години по-късно, звеното продължава да трупа загуби.

Този бизнес модел беше важен, защото Google и Amazon инвестираха милиарди, за да може техните асистенти да са на всяко възможно умно устройство по света. Дали ще го произведат те или ще имат споразумение с някой от водещите в това отношение – няма значение. Във всички случаи, накрая Google и Amazon субсидираха гласовите асистенти с идеята да ги монетизират след това.

Последните години тази практика се забавя значително. От безапелационен водещ преди 5 години, Alexa в момента е трета в САЩ – със 71.6 млн. потребителя. Лидер е Google Assistant с 81.5 млн., следван от Siri със 77.6 млн.

Празните надежди

Когато гласовите асистенти започваха да навлизат във всяко едно устройство, започна да се прокрадва концепцията, че около тях ще се образуват новите екосистеми. Тоест, те трябваше да заменят до голяма степен настоящето разделение между Apple, Microsoft и Google. Липсата на успешен бизнес модел убива тези надежди.

Донякъде, това беше и очаквано, след като два от другите ключови играчи сред гласовите асистенти изоставиха своите проекти. Microsoft се опитваше да популяризира Cortana, при това доста силно в рамките на Windows. В момента приложението е напълно деактивирано, като самостоятелно и присъства частично в търсачката на Windows. Софтуерният гигант започна да го затваря точно през 2019 г., откогато датират по-агресивните опити на Amazon и Google за монетизация на своите асистенти.

Подобна съдба има и Bixby на Samsung, като южнокорейската компания все още го използва, но не го промотира толкова агресивно, както преди пет години. Отделно, дружеството започна стъпки по замяната му с Google Assistant. Гласовият асистент премина на заден план и определено няма да заема толкова важна част от ежедневието ни, както планираха технологичните гиганти. Вместо това, ще бъде оставен като помощен софтуер за ентусиасти.

The post Залезът на гласовите асистенти appeared first on TechTrends България.

Ребрандираният в края на миналата година Facebook обяви своите финансови резултати в четвъртък преди началото на борсовата търговия. Заради които до голяма степен последва пазарния катаклизъм. Който всъщност е най-голямото заличаване на пазарна капитализация на една компания в историята на финансовите пазари в САЩ.

Причините за случилото се до голяма степен се крият във финансовите резултати на Meta. Въпросите дали е оправдана реакцията и дали все пак не виждаме началото на истинския край на империята на Марк Зукърбърг, са тези, които в момента имат значение. Отговорите, засега няма да са толкова еднозначни.

Повече от положителни резултати

На пръв поглед, финансовите резултати за последното тримесечие на миналата и цялата изминала година са повече от положителни. Meta отчита традиционния си ръст на приходите. За 2021 г. той е 37% на годишна база до 117.9 млрд. долара. Нетната печалба расте с 35% спрямо предходната година до 39.7 млрд. долара.

Дневните потребители във всички платформи на Meta се увеличават с 8% до 2.82 млрд. души. Най-голямата от тях – социалната мрежа Facebook, също отчита ръст на абонатите до 1.93 млрд. или 5% на годишна база. Никъде няма и помен за спад или загуба на потребители.

Всичко изглежда отлично, във всички основни документи данните са като посочените по-горе. В основното прессъобщение, в подадения отчет към Федералната комисия по ценни книжа на САЩ (SEC), в самия разговор на Марк Зукърбърг и директорите на корпорацията с инвеститори.

Презентационен слайд за 320 млрд. долара

Всичко, без един слайд от презентацията, която върви с тримесечния и годишен отчет. В него има малко по-подробна разбивка по тримесечия на Meta и най-вече – на дневните абонати на Facebook. За разлика от всички останали и изброени места, тук са посочени абонатите в милиони. Тоест, вместо 1.93 млрд. през четвъртото тримесечие за най-голямата платформа, тук те са описани като 1 929 млн. На същия слайд за третото тримесечие те са 1 930 млн.

Това показва, че дневните потребители на Facebook намаляват с 1 милион, което е спад от 0.05% на тримесечна база. За социалната мрежа това е ключово, защото макар и минимален, той е първият в нейната 18-годишна история. За инвеститорите това е символичен показател, който ще коства на компанията стотици милиарди долари в следващите часове.

След обявяването на резултатите в сряда вечерта, при откриването на борсовата търговия в четвъртък ставаме свидетели на историческия спад на акциите на Meta с около 25% само в първите часове. До края на деня акумулираното понижение на цените на акциите вече е 26.4%. В петък е достигнато дъното с общ спад от 27% спрямо цената в сряда. До края на деня цената се връща на стойностите от четвъртък и понижение от 26.4%. Изтрити са около 320 млрд. долара от пазарната капитализация. Което е повече от БНП-то на Кения или Нова Зеландия или почти колкото на Гърция през 2021 г.

Паника или нещо друго

Иронията на съдбата е пълна, защото Facebook е официално пусната на 4 февруари 2004 г. и реално платформата празнува своя 18-ти рожден ден. Той е посрещнат от пълна паника на инвеститорите, заради 0.05% спад на абонатите. Акционерите на Meta са доста чувствителни през последните години. През юли 2018 г. например, технологичният гигант изгуби 118 млрд. долара пазарна оценка в рамките на един ден, само заради обявен по-слаб ръст.

Meta има засилена конкуренция при младите потребители спрямо платформи като TikTok и беше въпрос на време да видим стагнация или спад. Досега, Facebook успяваше да компенсира отлива на млади абонати от западните пазари с нови такива от развиващите се.

Отделно, Meta е под непрекъснати атаки от регулатори, организации и конкуренти, относно опазването на личните данни. Компанията се опитва да запази бизнес модела си, в който продава насочена реклама. Той е под заплаха, ако методите за извличане на информация на потребителите ѝ намалеят драстично. Нещо, което бавно, но сигурно също се случва.

Масовото разпродаване и поевтиняването на акциите ѝ с близо 27% обаче може да се разтълкува по-скоро като прекомерна реакция на пазарите. Спокойно може да го наречем и паника. Подобно поведение щеше да бъде логично ако освен минималния спад на потребителите бяха налице и силно понижение на ръста на приходите и/или такова на нетната печалба. Тези индикатори обаче са все още в здравословните рамки.

Неясните перспективи

Един въпрос – ако Meta беше коригирала данните в презентацията, да не показват броя на абонатите до третата цифра след десетичната запетая (тоест да ги сложат в милиарди, не в милиони) щеше ли да има промяна? Тогава налице щеше да бъде само стагнация на броя на потребителите и пак щеше да има реакция от инвеститорите. Тя обаче щеше да бъде по-премерена и подобен спад би се акумулирал в рамките на няколко месеца, като част от акционерите ще изчакат последващи резултати, за да видят накъде е тенденцията.

Реакцията на инвеститорите може да е пресилена, тъй като много трудно може да говорим за края на Facebook. Но от друга страна тя е до някаква степен оправдана. Част от системните рискове, пред които е изправена Meta, започват да се реализират. Споменахме, че те са свързани най-вече със засилващата се доминация на TikTok сред младите потребители. Затова и изтече информация, че Марк Зукърбърг е наредил краткосрочният фокус на технологичния гигант да бъде в посока развиване на формата на кратки видеоклипове.

Двете най-големи платформи – Facebook и Instagram, могат да го направят без проблем. Въпросът е дали ще успеят да върнат интереса към тях на младите. Това е основното неизвестно в краткосрочен план. Ако стратегията започне да дава резултати, то тогава ще видим стабилизиране и дори връщане на акциите на Meta към доскорошните ѝ стойности и пазарна капитализация над 1 трлн. долара. В противен случай може да станем свидетели на постепенното поевтиняване на книжата ѝ.

Провалът на ребрандирането

Марк Зукърбърг може би е бил напълно наясно с неблагоприятната кратко и средносрочна перспектива. Той ребрандира технологичният гигант от Facebook на Meta, основно с няколко цели. Едната да се опита да откачи асоциацията на компанията изцяло с едноименната социална мрежа. Така да минимализира щетите при спад на Facebook за целия гигант. Другата цел е да придаде дългосрочна задача и визия, чрез представяне на метавселената.

Ребрандирането очевидно се проваля напълно с първата цел. Втората е прекалено далеч, за да може да се оцени от инвеститорите. Затова, сега Марк Зукърбърг трябва да покаже, че технологичният гигант може да се справи с краткосрочните проблеми, вместо да гледа прекалено напред в бъдещето. Доста компании са губили своя статус на пазарни лидери именно по този начин. Nokia например показа футуристичната концепция Morph, докато Apple продаваше първите iPhone-и. Така финландците изгубиха напълно пазара за смартфони. Ще видим дали историята ще се повтори.

The post Краят на Facebook или паниката на пазарите appeared first on TechTrends България.

За доста хора, това означава, че OnlyFans прави рискован ход, с който да унищожи на практика своя основен източник на приходи и да фалира. Ако погледнем кратката, но сравнително интересна история на компанията, лутането между споделянето на еротични и нормални материали е част от нея. Тя е създадена с цел известни или полу-известни личности да могат да предлагат ексклузивно и временно съдържание за своите фенове. Трансформацията ѝ към социална мрежа от „еротични камери“ беше направена преди няколко години преди платформата да набере известност.

Последното решение на OnlyFans повдигат няколко въпроса. Дали то ще съсипе компанията финансово, дали тя ще може да изчисти имиджа си на „порно сайт“, както и дали ще привлече потребители, които да могат да генерират достатъчно пари.

Уж невинното начало

Социалната мрежа стартира сравнително наскоро – преди около пет години. Тя е пусната през ноември 2016 г. от британеца Тимъти Стоукли. Като позволява на различни артисти да създават съдържание, което да предлагат срещу месечен абонамент или еднократна такса на своите фенове.

Идеята е да се копира успеха на Twitter и Instagram, но да се позволи на най-харесваните потребители директно и лесно да монетизират, това което постват на своите последователи. Абонаментните такси варират между 5 и 50 долара на месец. Бизнес моделът е сравнително прост. Създателите взимат 80% от сумите, а OnlyFans удържа комисионна от 20%.

Това уж невинно начало продължава не повече от година и половина. През 2018 г. Лео Радвински – американец с украински произход купува мажоритарния дял от 75% в OnlyFans. Той е основател на MyFreeCams – една от най-големите платформи за секс камери в света. Този бизнес е на ръба на закона в редица държави, като позволява на различни порно звезди (професионално и любители) да получават пари ако излъчват на живо.

Самите основатели на OnlyFans също имат индиректна връзка с еротичния бизнес. Стоукли основава през 2011 г. сайтът за фетиши GlamWorship.com, като смята, че има бизнес ниша, която не е развита. Две години по-късно стартира Customs4U – сайт, който помага на потребителите да пазаруват директно съдържание от порно артисти. OnlyFans позволява това, но по по-елегантен и модерен начин, както и създава опция да обхване по-широка публика.

Пътят към славата

След като платформата става част от медийната порно империя на Радвински, тя доста бързо си завоюва славата като сайт с еротично съдържание. В рамките на година, тя дава поле за изява на редица… изгряващи популярни личности. Ползват се различни методи за прехвърляне на трафик – в Twitch, YouTube, Instagram и други се пускат провокативни, но спазващи правилата снимки и видеа с линкове към OnlyFans за „по-пикантните“. Подходът работи безотказно, но някои от изброените платформи започнаха да наказват при наличието на подобни връзки.

Интересна е формулата за успеха и защо обикновените потребители предпочитат да плащат в OnlyFans вместо в някой друг от безбройните сайтове с подобно съдържание. Това е директният и личен контакт. За да си успешен създател в платформата ти трябва да общуваш максимално пряко със своите фенове. Сайтът изгражда система за комуникация, която насърчава пряката връзка между потребители и „звезди“. Немалка част от първите са в OnlyFans, заради порно съдържанието, което споделят вторите. Разликата в другите платформи е, че тук феновете не са просто част от статистика с абонати, а получават директно отношение от създателите.

През 2020 г. излязоха няколко материала, в които се разкриват подробности за успеха на звездите в OnlyFans. За да си успешен комуникацията с феновете е задължителна. Някои дори просто предпочитат само да контактуват с тях, вместо да получават еротично съдържание. Платформата предоставя освен възможност за монетизирането на материалите, но и за скъсяването на дистанцията. В голяма степен се получава така, че ако искаш абонатите ти да плащат ти трябва да си говориш с тях.

Пандемията промени всичко

Коронавирус пандемията промени всичко за OnlyFans. Затварянето на хората по домовете навреди на обикновените артисти и звезди, които не могат да осъществяват своите концерти, турнета, участия и др. Някои от тях забелязват OnlyFans, но поглеждат на платформата не като порно такава, а като възможност за монетизация на тяхното си нормално съдържание.

С което през 2020 г. редица големи имена започват да експериментират с нея. През март певицата Megan Thee Stalion пуска ексклузивен ремикс в OnlyFans на своя песен, в която участва и мегазвездата Beyonce. Трафикът на социалната мрежа скача с 15%, потребителите се увеличават до 3.5 млн. Няколко риалити звезди от САЩ също бързо откриват потенциала на платформата. През август певицата Cardi B също се присъединява към OnlyFans с обещанието, че няма да пуска материали с неприлично съдържание.

Нашествието на подобни личности започва да „яде от хляба“ на доскорошните звезди на платформата. Особено от тези, които са я ползвали за споделяне на еротично съдържание. Влизането на големите звезди може да ги постави в сянка и съответно да измести фокуса от тях. Истинският проблем е, че самата платформа започва да се обръща срещу тях.

Трансформацията на OnlyFans

OnlyFans обяви рязка промяна на своите правила за ползване през август, с които забранява публикуването на еротично или порнографско съдържание. Те влизат в сила от октомври и най-вероятно ще отрежат създателите на такива материали. Навлизането на големите звезди ще ги направи невидими за масата потребители. Крайният резултат е, че всички, които са натрупали пари и слава през порнографския период на OnlyFans най-вероятно ще ги загубят почти светкавично.

От тях идва и теорията, че платформата ще фалира, ако забрани това съдържание. Те биха били прави, ако големите звезди не бяха се присъединили към нея през последната една година. Но освен това има и още един ключов фактор. През юни 2021 г. се появи неофициална информация, че OnlyFans подготвя излизане на борсата. Пазарната ѝ оценка може да надмине 1 млрд. долара.

Но по-важното е друго – едно първично-публично предлагане (IPO) ще промени всичко в компанията. Което е и най-вероятно в основата на промените в условията за ползване на OnlyFans, както и целия ѝ фокус. На първо място, банките, които ще консултират потенциално IPO ще настояват платформата да спре да толерира порнографско съдържание. Което вече се случва.

При финализиране на борсовия дебют има голям шанс противоречивия мажоритарен акционер Лео Радвински да бъде заменен частично или напълно с нови инвеститори. Те ще засилят натиска да се смени имиджа и фокуса на OnlyFans и реално ще затворят кръга.

Картовите компании в настъпление

Друг ключов факто се оказват картовите компании, като Visa, Mastercard и тези за онлайн разплащания PayPal и Stripe. Изброените финансови институции започват да затягат правилата за одобрение на трансакциите, които могат да обработват. Промените в техните условия се случват в рамките на първата половина на 2021 г. Така, сексуалното съдържание попада в черен списък, който реално все по-трудно ще може да се монетизира.

Това е основната и директна причина за промяната на условията на OnlyFans, но както виждаме, тя е консистентна и с останалите фактори, като потенциално IPO и промяна на имиджа. Последното е факт от месеци и предхожда действията на картовите компании. Затова, те по-скоро ускоряват ударът на OnlyFans по доскорошните си звезди и еротично съдържание, отколкото са основната причина за него.

Има ли бъдеще обновената социална мрежа

Първоизточникът на цялата тази идея, най-вероятно е нашествието на големите звезди в OnlyFans през 2020 г. Те допринасят за значителна част от ръста на оборота на компанията, които нарастват с около 100% до 2 млрд. долара. Това означава чисти приходи от около 400 млн. долара.

Спирането на порнографското съдържание определено ще доведе до отлив на определени потребители и съответно на постъпления. Едно IPO обаче ще осигури допълнителен финансов ресурс, с който да се компенсира подобен средносрочен спад. С което бъдещето на OnlyFans ще изглежда осигурено и светло.

Най-големият проблем, с който ще се сблъска компанията е дали ще може да смени имиджа си. OnlyFans се превърна в нарицателно за легални „секс камери“ в интернет пространството. Дори преди потенциално IPO, компанията ще трябва да положи много усилия, за да покаже, че е наистина за феновете на личностите, като такива, а не за почитателите на порнографско съдържание. Процесът е започнат с пълен ребрандинг на компанията, както и изцяло фокус към инфлуенсъри и създаване на нормално съдържание. Което ще бъде по-важният фактор за бъдещия успех на OnlyFans.

The post Трансформацията на OnlyFans – мисията възможна appeared first on TechTrends България.

Формулата за успех в Силициевата долина е следната. Стъпка едно, разработваш решение, най-добре такова, което преодолява конкретен проблем и почти задължително да има технологичен ъгъл. Стъпка две, убеждаваш инвеститори в потенциала му и набираш първично финансиране. Стъпка три, търсиш растеж на абонати и клиенти на всяка цена, чрез който убеждаваш още фондове и бизнес ангели да вложат средства. Това може да включва силно субсидиране, само и само, за да привлечеш хора в своята платформа. Последната я повтаряш докато намериш работещ бизнес модел. През цялото това време си на загуба, която се поема от инвеститорите.

Тя се приложи успешно от мултимилиардни стартъпи, като Uber, Lyft, Lime, регионалните за САЩ MoviePass, Maple, Munchery и много други. До голяма степен цялата икономика на споделянето се крепеше на този модел. Яко субсидиране, работа на загуба, с цел привличане на клиенти. В момента, в който те се опитват да излязат логично на печалба, цялата стратегия започва да се сгромолясва. Не веднага, защото в тях са налети сумарно десетки и дори стотици милиарди долари.

Почти всеки стартъп или сравнително нова и обещаваща технологична компания работи на огромна загуба, с цел да се разшири максимално. Uber и Lyft са най-големите примери, румънската перла UiPath също е поела по този път. New York Times (NYT) ги описва като „Сбогуване с милениълския субсидиран начин на живот“. Казано с по-малко поетичност – спукване на балона на модела на Силициевата долина.

Тезата на NYT

Американският вестник NYT се фокусира върху доста конкретен проблем. Това е предлагането на определени услуги под себестойност, с цел удобство и привличане на потребители. Разликата се поема от инвеститорите, чието финансиране се ползва за покриване на тримесечните и годишни загуби. За крайните потребители това са евтини цени за доста удобни услуги, което прави компании като Uber и Lyft доста популярни отвъд Океана.

Недостатъкът е, че рано или късно, загубите се натрупват, а инвеститорското търпение се изчерпва в един момент. Пословичен пример, който NYT дава е MoviePass – абонаментна услуга за кина. Тя идва под формата на брандирана дебитна карта, която в комбинация с едноименното мобилно приложение дава достъп на потребителите да гледат по една прожекция дневно срещу 10 (15-21 долара в по-ранни период) долара месечна такса. Това е изключително евтино на фона на нормален билет за кино в Ню Йорк.

MoviePass реално се опитва да създаде дигитална платформа за запазване на места в киносалоните. Ниските цени за абонаментите са начин за привличане на потребители. Продаването под себестойност се плаща от привлечения капитал на компанията. Бизнес моделът се оказва неустойчив от самото начало и след няколко продажби, MoviePass е официално ликвидирана в края на януари 2020 г. Два месеца преди началото на пандемията.

Успехите до момента

Тезата на NYT е доста правилна, но тя обхваща само част от картината. Стартъпите използват агресивно набрания капитал, за да могат да се разрастват откъм потребители и пазарен дял. По този начин те надуват оценките си. Това дава доста плодородни резултати.

Сред тях са и някои от най-големите в бранша. Интернет гигантът Google започва да прави пари три години след стартирането си. Основаната през 2006 г. социална мрежа Twitter регистрира първата си финансова година на печалба 12 години по-късно. На Amazon му отнема едва 6 години за първото тримесечие на зелено, а доста след това започва да има стабилен бизнес модел. Същото важи и за Facebook.

Неоспорим факт е, че големите перспективни идеи им трябват време и ресурси, за да се превърнат в истински успешни. Точно затова моделът на Силициевата долина възлага на рисковите инвеститори да поемат това бреме. Проблемите започват, когато предприемачите и самите фондове или бизнес ангели изпадат в крайност.

Стартъпите гледат да завъртят колелото на растежа: финансиране – разрастване на потребителската база – нов рунд на средства. Бизнес моделът започва да се ориентира не толкова върху дългосрочната доходност на компанията, а на нейния краткосрочен растеж. Инвеститорите от своя страна се опитват да не „изпуснат“ някоя перспективна сделка и те гледат да имат експозиции на всяка по-голям или перспективен стартъп.

Facebook, Google и Amazon успяват да преследват двете – дългосрочна доходност и краткосрочен растеж. За сметка на Twitter, който може да го приспаднем към по-модерните тенденции. Подобно на Uber, Lyft и Lime той също разчита на дългосрочно субсидиране на дейността. Без от друга страна да имат план за рязко увеличение на приходите и излизане на печалба, дори в дългосрочен план.

Балонът на моделите

Uber и Lyft са идеалния пример, за това как се „правят сметките без кръчмаря“. При тях имаме комбинация между дигитална и физическа услуга, което означава доста повече разходи. Двете компании правят нещо друго – техният бизнес модел беше изграден на базата на заобикаляне на регулациите. Или по-точно – тяхното неотчитане при ценообразуването.

Когато те попаднаха под ударите на властите в различни краища на света, моделът на Uber просто рухна. Този на Lyft също, защото беше копие на своя именит конкурент. Разходите на двете компании рязко се вдигнаха. Първите средства бяха в посока на узаконяване на своя установен бизнес. Следващите харчове са на регулярна периодична база за поддържането му, а всяко разширяване е свързано с доста повече инвестиции.

Uber и Lyft видяха проблемите и се опитаха отново да надуят инвестиционния балон. Този път с проектите си за автономни коли, което щеше да ги превърне вече в истински технологични дружества (а не в хибрид между такси и софтуерни такива). Неслучайно Uber и Lyft даваха дългосрочни надежди, че този нов бизнес единствен ще ги изведе на печалба. Това начинание се оказа много по-тежко откъм средства за развойна дейност, което в комбинация със загубите от оперативната работа, доведе до бързо изчерпване на кешовите резерви.

Крайният резултат за Uber и Lyft беше, че те се отказаха от автономните си амбиции. Следващият ход ще е диверсификация на дейността към различни логистични и транспортни услуги, отново търсене на мащаб и повишаване на крайните цени.

Прозорливостта на България

Именно заради проблеми с правилата беше поводът за спиране на дейността на Uber в България. Местните регулатори бяха едни от първите в света, които предприеха подобен ход, като накараха технологичния гигант да спази правилата. Компанията не сметна за нужно за нашия малък пазар да инвестира средства, които да узаконят нейната дейност.

Малко след това, Европейският съюз обяви, че подобни услуги се водят за транспортни, а не за дигитални, с което затвърди правилното решение на българските власти. Всяко едно облекчение оттук насетне, може да бъде в нарушение едновременно на собствените ни закони и на правилата наложени от Брюксел. Тезата, че България пречи на споделената икономика не издържа, защото в страната вече функционират редица подобни услуги, но с по-добър бизнес модел – този на местния Spark например. Електрическите тротинетки под наем също намериха почва в столицата.

Какво следва

Какви ще са последствията за стартъпите оттук насетне? Най-малкото е, че бизнес моделите ще бъдат поставяни на по-предно място и няма да се правят оценки на базата само на перспектива за растеж на пазари и потребители. Инвеститорите ще бъдат много по-предпазливи в своите вложения. Особено след няколко големи скандала, като този с Wirecard, например. Подкрепата на стартъпите, както и самите техни идеи може да се върнат към доста по-рационален подход, който включва растеж, но и стабилен поток на приходи, с опция за излизане на печалба.

Не се изключва и възможността да се върне фокуса изцяло към растежа за сметка на всичко. Рисковите инвеститори не са наречени така случайно. При подобни операции, те са напълно наясно, че възвращаемостта е само потенциална и то в дългосрочен план. Определено, материали като този на NYT вкарват малко по-трезва оценка на ситуацията и, че не всички модели на Силициевата долина могат да бъдат супер успешни.

The post Отрезвяването на Силициевата долина appeared first on TechTrends България.

Вече е повече от очевидно, че тези гръмки изказвания са нереалистични и напълно илюзорни. Краят на надеждите за автономно бъдеще на двете компании е факт. Lyft продаде своя проект през април тази година на Toyota за 550 млн. долара. Докато Uber го аутсорсна на щатския стартъп Aurora и отделно ще инвестира милиони в него за развитието на автономните коли.

Някои експерти вече предричат края на напълно роботизираните автомобили. Тоест, тези превозни средства, които ще могат да се движат изцяло самостоятелно без никаква човешка намеса. Техните аргументи са, че са изключително скъпа технология. Освен това, тя няма да може да се раздели напълно с шофьора, като човешкия надзор ще бъде задължителен, според тях.

Тези развития са важни не само, заради мечтата на много футуристи за разгръщането на подобни автономни системи. От тях зависи и бъдещето на бизнес модела на Uber и Lyft. Преди пандемията, двете компании признаха, че с настоящия те никога няма да могат да излязат на печалба, като надеждата им е в развитието на автономните коли. Технологичните гиганти вече се опитват да намерят нови модели, като вече вдигат активно цените за своите услуги.

Скъпи технологични мечти

Причините за продажбата или изнасянето на разработката на автономни коли на Uber и Lyft е една и съща – тя се оказа прекалено скъпа. Компаниите наляха милиарди долари, като резултатите до момента са противоречиви. Още от самото начало Uber няма късмет с автономните коли. Забрана от щата Калифорния и отнемане на лицензите на роботизираните автомобили е последвана от преместване на операциите ѝ в Аризона. Там се стига до фатален инцидент с пешеходка през 2018 г.

Точните разходи на Uber по програмата ѝ за автономни коли не са известни. През 2019 г. тя е изразходвала по 200 млн. долара на тримесечие по проекта. В предходните период програмата е гълтала по 20 млн. долара на месец. Отделно, Uber разполагаше и с такава за роботизирани камиони. Инвестициите там са около 1 млрд. долара, като проектът е спрян през 2018 г. Uber продава цялото си звено за автономни коли на Aurora в сделка, която се оценява на 4 млрд. долара. Технологичният гигант обаче инвестира 400 млн. долара в новия собственик, с което придобива 26% дял от него.

Разходите на Lyft по това перо не са точно известни, тъй като влизат в общите такива за развойна дейност. През 2019 г. те са надминали 1.5 млрд. долара, през кризисната 2020 г. са малко над 900 млн. долара, а през 2018 г. са в рамките на скромните 300 млн. долара. Lyft инвестира във времето за придобиването на компании с технологии, които да им помогнат в разработката на роботизирани коли.

Крайния резултат е, че технологичният гигант продава своето звено за автономни автомобили на Toyota за 550 млн. долара. Японският концерн беше сред един от партньорите в начинанието. Сделката е показателна за бъдещето на Lyft, защото е само в кеш, като почти половината сума се изплаща веднага, а останалите в рамките на пет години. Което означава, че технологичният гигант се отказва изцяло от амбициите за автономно бъдеще, а нуждата от свежи средства е остра.

Човек зад волана

Амбициите на Uber и Lyft бяха да създадат автомобили, които да са напълно роботизирани. Тоест, те да бъдат Ниво 5 на автоматизирано, при което да няма нужда от никаква човешка намеса по време на пътуването. Идеята на двете компании беше да премахнат шофьорите от уравнението на бизнес модела им, чието заплащане изсмуква значителна част от техните приходи. С други думи, да се превърнат в първите дружества, които да оперират с изцяло роботизирани таксита.

Критиците са на мнение, че поне в средносрочен това ще е много трудно постижимо. Дори при самолетите, полетът се осъществява под зорки поглед на поне двама пилоти, независимо, че през повечето време работи автопилота. Най-сложната маневра е излитането и кацането, което макар, че може да се осъществи от бордовия компютър, то се извършва от екипажа.

Причината е, че независимо колко е прецизна машината, тя не е застрахована от допускането на грешки. Има и допълнителен страх, че при извънредни и определени ситуации, човешкият фактор може да вземе по-правилно решение, за минимализиране на щетите. Последната бариера е чисто регулаторна, но за нея се знае от самото начало на разработването на автономни коли.

В търсене на нова-стара идентичност

Uber и Lyft признаха през 2019 г., че техния бизнес модел никога няма да излезе на дългосрочна печалба. Единствената им надежда, в тогавашните документи за излизането на двете компании на борсата е в трансформацията на дейността им в предоставянето на роботозирани такси услуги. Uber и Lyft подкрепиха това с кумулативни оперативни загуби за 2019 г. в рамките на над 10 млрд. долара.

Странно, но коронавирус пандемията им даде нова надежда – те се ориентираха от превоз на пътници, към доставки на храни и други продукти. Това им позволи да се ориентират правилно в момента, в който голяма част от света се беше изолирал по домовете си. Големите разходи по автономните коли, губещия модел с пътническия превоз пресушаваше с опасни темпове финансовите резерви на Uber и Lyft. Тези фактори, в комбинация с новите възможности, са най-вероятната причина, те да се разделят със своите роботизирани мечти.

Виждаме и първите плодове от изцяло новата стратегия на двете компании. В почти перфектен синхрон, те признаха, че в рамките на година цените са скочили с 37%. Обяснението им е, че това е повлияно от по-малкия брой шофьори, които ползват приложенията и осъществяват превозите. Това е логично, защото точно пандемията сви рязко не само желаещите да пътуват, но и да шофират.

Ръстът на цените може да се окаже дългосрочен, защото Uber и Lyft ще се опитат да излязат на по-стабилна печалба, те трябва да променят някой или няколко от параметрите на своя бизнес модел. Освен търсенето на нови източници на приходи, това ще включва и оптимизиране на настоящите.

Във всички случаи, Uber и Lyft се простиха със своите илюзии за автономно бъдеще. Първата компания си запази някакво участие в подобен проект, но неговото развитие няма да е изцяло в ръцете ѝ. Отделно амбициите им те да поемат почти целия пътнически автомобилен трафик, като елиминират необходимостта да притежаваш автомобил в голям град се изпаряват напълно.

The post Автономната илюзия на Uber и Lyft appeared first on TechTrends България.

Компанията призна през 2019 г. при излизането си на борсата, че може никога да не излезе на печалба и, че разполага с нерентабилен бизнес модел. Тя директно посочи тогава, че бъдещето ѝ съществуване зависи изцяло от развитието на автономните коли и предлагането на роботизирани такси услуги.

Сделката поставя на изпитание тази цел, но без да я елиминира. Uber ще продължи да я преследва, просто изнася тежката и скъпа развойна дейност извън компанията. От години, се наливат милиарди долари в разработката на автономни коли, без перспектива в краткосрочен план да започнат да генерират обратно. Пандемията, принесе допълнително за това решение, а споделената икономика, която носи основния паричен поток на Uber се блокира всеки път при затягане на мерките срещу коронавируса.

Сделка за участие

Прехвърлянето на звеното за автономни коли на технологичния гигант към Aurora е повече от интересна сделка. Според параметрите, обявени в документите към финансовия регулатор на САЩ, Uber ще прехвърли дъщерното си дружество Advanced Technologies Group (ATG) съставено от 1 200 експерти на стартъпа. Новите служители ще са два пъти повече от тези, с които компанията разполага. Aurora има към момента около 600 души.

Освен, че няма да вземе и цент за този трансфер, Uber дори ще вложи в по-малката компания 400 млн. долара. Срещу всичко това, технологичният гигант ще разполага с 26% дял от Aurora, както и неговия главен изпълнителен директор Дара Хосровшани ще се присъедини към борда на директорите.

Ситуацията не е толкова проста, защото в ATG има и други инвеститори. В стремеж да се споделят разходите, Uber привлече външно финансиране от 1 млрд. долара през 2019 г. осигурено от Softbank, Denso и Toyota. Трите компании, ще получат общо 16% от акциите на Aurora срещу дела в звеното.

Така, общо собствениците на ATG ще разполагат 40% в новия стартъп. Структурата на Aurora става още по-объркана, като компанията разполага с 13 инвеститора преди сделката с Uber. Преди това, компанията си осигурява финансиране от Hyundai, Amazon и компании за рисков капитал като Greylock и Sequoia.

Причините за продажбата

Uber си осигурява „лъвския“ пай от стартъпа, като се надява стартъпа да осигури технологията за автономни коли в бъдеще. Казано по-просто – дружеството не се отказва от идеята да развива подобна услуга. Технологичният гигант прехвърля развойната дейност навън, за да може да гарантира кратко и средносрочното си оцеляване.

От една страна ATG гълта доста средства – средно по над 100 млн. долара на тримесечие. Макар, да не е водещо перо по загуба, то е доста постоянно и натрупващо се с времето. Uber е пословична с горенето на огромни суми всяка година и невъзможността си да излезе на печалба.

През 2020 г. покрай пандемията тази тенденция се задълбочи, като нетната загуба скача тройно в през първите три месеца. Пандемията удари сериозно „споделеното ѝ пътуване“ (или такси услугите ѝ – въпрос на тълкуване, бел. ред.), но даде тласък на доставките. Крайният резултат са масови съкращения и разпродажба на развойните активи, които не дават стойност в момента.

За последното се носеха само слухове до момента. За преговорите за продажбата на звеното за автономни коли ATG имаше неофициална информация от ноември. Дни преди да се обяви сделката за него, се появи и такава, че Uber ще продаде и Uber Elevate – дъщерно дружество за разработката на въздушни таксита. Много е възможно да се преследва подобен модел на сделка, както при ATG.

Автономните коли създадоха и доста регулаторни главоболия на Uber. Те влязоха в центъра на няколко скандални пътно-транспортни произшествия, които дори взеха и човешка жертва. Отделно, се водеха дела между Uber и Google за кражбата на търговски и технологични тайни свързани с разработката. Прехвърлянето на риска на друга компания е добър начин да се намали „разсейването“ на технологичния гигант от подобни казуси.

Кои са Aurora

Изнасянето на разработването на технология, от която ще зависи бъдещето на Uber е рисково начинание. Зад Aurora не стоят случайни хора. Основател е бившият инженер на Google Крис Урмсън, който е бил сред водещите лица на програмата за автономни коли на интернет компанията. Другите съоснователи са Стърлинг Андерсън, който е участвал в създаването на Tesla Model X и Дрю Багнъл – изследовател на технологията в Carnegie Mellon.

Триото има огромен опит в създаването на иновативни автомобилни продукти и особено фокус към роботизираните решения. Най-вече покрай Урмсън, чиято водеща роля в проекта на Google му печели титлата „Хенри Форд на автоматизираните коли“. Иронично, за момента Aurora е концентрирана повече в създаването на роботизирани камиони, но с активите на ATG тя ще разполага и с ресурс да прави подобни решения и за леки коли.

Досегашните инвестиции в Aurora ги поставя с пазарна оценка от 2.5 млрд. долара. Сделката с Uber обаче ще я изстреля в рамките на 10 млрд. долара, което ще превърне компанията в сериозен претендент в сферата на автономните коли.

The post Uber изнася разработката на автономни коли към Aurora appeared first on TechTrends България.

Неизвестните останаха до есента на 2019 г. Тогава „Булсатком“ повдигна булото около най-големия доставчик на телевизия в България. Консултантът Макс Зиф, който ръководи преструктурирането на компанията, разказа история в която, основен герой освен оператора е и амбицията на тогавашните собственици в лицето на Максим Заяков и Пламен Генчев да изстрелят собствен сателит в орбита. Тезата му е, че той е бил черешката на тортата и последният фактор, който поставя „Булсатком“ в ситуация на перфектна буря, която води до финансовия колапс на дружеството и последвалите промени в собствеността му.

Така, по пътя на логиката, дружеството „България Сат“, което оперира със сателита,  би трябвало да не е в по-завидно положение. Особено поради факта, че компанията не е излизала със сериозни публични изказвания от извеждането на спътника в орбита. Мажоритарният собственик Максим Заяков също не обича да попада в светлините на прожекторите и медиите, но през периода от 2017 г. досега е направил няколко изказвания в различни издания.

В крайна сметка, той решава да изкара „на светло“ цялата ситуация около „България Сат“ на специално организирана медийна закуска. Най-малкото, Заяков винаги е обичал да говори за начинанието „първи български частен сателит“. Основните изводи от нея в общи линии са няколко.

Първо, компанията има вече първите си клиенти и очаква до няколко години да има нормално натоварване на сателита. Второ, от 2020 г. вече няма да е на оперативна загуба, а вече са започнати първите плащания по големите кредити, взети за изстрелването на спътника. Трето, е постигнато споразумение с „Булсатком“, което урежда и двете страни, както и че отношенията между тях са нормални търговски такива, без други свързаности.

Първите клиенти

Първоначално, основният ползвател на сателита на „България Сат“ трябваше да бъде „Булсатком“. Двете дружества имаха подписан обвързващ договор, при който ТВ доставчика трябваше да получи 14 от 32-та транспондера или 42% от капацитета на спътника. След като „Булсатком“ изпадна във финансов колапс и нямаше как да плаща по два договора (този с Hellas Sat продължаваше да е в сила по това време – бел. ред.), се стигна до потенциалното разтрогване на споразумението с „България Сат“.

Може би най-важната новина от медийната среща беше, че все пак сателитният оператор вече разполага с първите си клиенти и изстреляният през 2017 г. спътник не обикаля безполезно Земята. Заяков беше споделил това пред Offnews.bg през есента на 2019 г., но остана незабелязано от повечето медии. Сега той даде малко повече подробности.

„Изпълнени са 14-15% от сателита, като имаме голям клиент от Сърбия и няколко по-малки от България, Германия и Ирак.“ Максим Заяков, „България Сат“

Той обяви, че вече се ползват около 14% от капацитета на спътника на „България Сат“ или между 4 и 5 от транспондерите. Първият по-голям клиент е от Сърбия, като компанията има още няколко по-малки от Германия и Ирак. Българската bTV е третият малък потребител на сателита, като използва спорадично сигнала за излъчвания на живо при сложни технически обстоятелства. Например, в по-труднодостъпни райони или места с по-малко покритие или капацитет на мобилните оператори.

Заяков не пожела да коментира конкретните имена на компаниите. Той допълни, че очаква допълнителен интерес към сателита през следващите години.

„Планът е до края на 2021 г. да бъдат заети до 65% от капацитета, а до пет години да достигне до 85%, което е нормално натоварване за подобен клас спътник“, коментира Заяков. Основно ще се търсят клиенти от района на Балканския полуостров, като Гърция, Румъния, Сърбия и др.

„В България все още не се знае достатъчно по темата за стратегическите възможности на предоставянето на сателитни услуги и затова подобни предложения се подценяват, но продължаваме да търсим и тук клиенти“ Максим Заяков, „България Сат“

„Общо взето се ориентираме към региона, но това не означава, че не разглеждаме и други клиенти, имаме запитвания от Белгия, например“, поясни Заяков. „В България все още не се знае достатъчно по темата за стратегическите възможности на предоставянето на сателитни услуги и затова подобни предложения се подценяват, но продължаваме да търсим и тук клиенти“.

Според мажоритарният собственик на „България Сат“ възможности за ползване на сателита им има всеки, който иска да предоставя DTH сателитна телевизия, използване на капацитет за ТВ сигнал или различни комуникационни дейности. Както цивилни, така и дори военни.

Постигане на финансова стабилност

Въпреки, че вместо 42%, в момента се ползват едва 14-15% от капацитета на сателита, това се оказва достатъчно да покрие оперативните разходи на компанията. Към края на 2018 г., когато все още не са достигнати всичките настоящи клиенти, компанията отчита приходи от 822 хил. лева и оперативна загуба от 55 хил. лева.

„С 15% изпълнен капацитет ние вече не сме на оперативна загуба“, заяви Заяков. Той допълни, че дори са направени плащания към основният кредитор американската държавна Exim Bank, както по лихвите, така и по главницата от кредита.

Според него, най-тежката част от инвестицията в този бизнес е в поръчката и изстрелването на сателита, както и в изграждането на наземните системи за контрол и комуникация. Веднъж направено, оперативните разходи на едно подобно дружество са значително по-ниски, коментира Заяков. Така, дори с 14-15% запълнен сателит, „България Сат“ може да ги покрие.

„С 15% изпълнен капацитет ние вече не сме на оперативна загуба, направени са и първите плащания към кредиторите“ Максим Заяков, „България Сат“

Компанията има два кредита. Основният е към Exim Bank и е на стойност от 155 млн. долара. Вторият е към SSL и щатското подразделение на Deutsche Bank за 33 млн. долара.

Бизнес планът на Заяков е в рамките на между седем или осем години да се изплатят всички тези задължения. Това при условие, че през следващите пет години, „България Сат“ успее да запълни 85% от капацитета на сателита си.

След което, компанията ще мисли и се опита да осигури финансиране за втори сателит. Това е ключово, за да може България и дружеството да запази орбиталната си позиция, както и бизнеса си като цяло. Финансирането, разработването и изстрелването на един спътник отнема от няколко години до десетилетие, затова подобен ход се мисли от рано.

Плодородният риск на SpaceX

България Сат“ се оказва в много благоприятна позиция, благодарение на рисково начинание на SpaceX – космическата компания на милиардера Илън Мъск. Вместо сателитът да бъде изведен на ниска геостационарна трансферна орбита (GTO), той е пуснат на много по-високата суперсинхронна. Това позволява на спътника да използва много по-малко от наличното си гориво, за да се придвижи до крайната си орбитална позиция.

По този начин е постигнато значително увеличаване на живота на сателита. Според Заяков вместо 15 години, жизненият цикъл се качва на 21 години. Така, BulgariaSat-1 ще бъде в орбита поне до 2038 г. Причината за това е, че веднъж на две седмици се правят корекции в полета на спътника, за да не излезе от означената си орбита. Когато му свърши горивото, той няма да може да прави тези корекции и не може да се използва, според международните регулации.

SpaceX рискува доста с това изстрелване, защото трябва да достигне със своята ракета-носител до значително по-голяма височина. С което съществува опасността да свърши горивото на ускорителя и той да не може да се върне благополучно на Земята. Последното е ключов момент в бизнес модела на SpaceX за повторно използване на основните компоненти, което сваля значително цената на извеждането на товари около планетата.

Край на войната с норвежците

Заяков обяви и друг ключов момент в развитието на новия сателит. Това е формалния край на битката с норвежците от Telenor Sat за орбиталната позиция. В края на 2019 г. Международния съюз по далекосъобщенията (ITU) към ООН обяви окончателното преместване на сателита на „България Сат“ от 1.2°E (Изток) на 1.9°W (Запад). Спътникът реално беше изведен през 2017 г. на втората позиция, с разрешението на наднационалния регулатор, а през изминалата година беше завършена официалната процедура по това преместване.

Още през 2006 г. „България Сат“ заявява желание за ползване на една от двете орбитални позиции, които се полагат на България. Тя получава тази, разположена на 1.2°E. Оказва се, че в непосредствена близост до нея на 1°E е основната на Норвегия и на Telenor Sat. Така, ако двете компании излъчват към един и същ регион ще има смущения и дори заглушаване на сигнала. Поради тази причина, Telenor Sat беше принуден от Комисията за регулиране на съобщенията (КРС) да се оттегли от България в края на 2013 г. въпреки, че все още българския спътник не беше в орбита.

Споровете за позицията и правата на излъчване продължават с години. Норвежците се надяват, че забавянето или най-добре (за тях – бел. ред.) провала на „България Сат“ с изстрелването на техния сателит ще доведе до загубата на орбиталното място. Което те спокойно ще заемат.

„След преместването ни на новата позиция сме с добри отношения с Telenor Sat. Двете позиции са сравнително близки и трябва координация между нас и норвежците, за да избегнем всякакви смущения“ Максим Заяков, „България Сат“

Решението, което предприема родната компания и регулатор е просто – те заявяват за преместване на тази орбитална позиция. Тя вече е на 1.9°W и по думите на Заяков тя не създава такива смущения с норвежкия спътник. Той допълни, че всичко това е постигнато с активното съдействие на държавата в лицето на Министерството на транспорта, информационните съобщения и технологиите, и КРС.

„След преместването ни на новата позиция сме с добри отношения с Telenor Sat“, коментира Заяков. „Двете позиции са сравнително близки и все пак сме постигнали договорка за координация между нас и норвежците, за да избегнем всякакви смущения“, допълни той

Споразумението между „България Сат“ и Telenor Sat не опира само до координиране на излъчването, но и до реално „разпределение на терена“. Българската компания не осигурява покритие в Скандинавските държави и Прибалтика, докато (явно) норвежците ограничават бизнес апетитите си на Балканите. Така, „България Сат“ може да предостави сигнал в цяла Европа (без договорените територии с Telenor Sat), Северна Африка и Близкия изток.

Разводът с „Булсатком“

Новите собственици в „Булсатком“ обвиниха до голяма степен мегапроектът за сателит като един от основните фактори за колапса на компанията. Заяков напуска оператора през 2018 г. и се концентрира изцяло върху „България Сат“. Той не е съгласен с тезата на Макс Зиф, че изстрелването на сателита е основната причина за финансовата безизходица на „Булсатком“, но допълни, че всеки има свой начин на тълкуване на обстоятелствата.

„Доставката на телевизия през сателит беше и все още е основния бизнес на „Булсатком“, който в сегашния си вид е достигнал пика си“, коментира Заяков. Той допълни, че „изстрелването на сателит е естествена еволюция на този модел“, както и, че „прекаленото фокусиране към развитието на фиксирани мрежи“ са изяли наличните пари на компанията.

„Договорът ни с „Булсатком“ беше най-изгодната оферта, която беше отправена към оператора по това време“ Максим Заяков, „България Сат“

Заяков обясни, че „България Сат“ е дала най-добра и изгодна търговска оферта на „Булсатком“ за предоставяне на подобен капацитет от 14 транспондера, тъй като и други компании са предложили услугите си. Той не изключи възможността по някое време все пак ТВ операторът да им стане клиент.

Своеобразният „развод“ между двете компании в момента се изпълнява, като условията са „изключително толерантни и изгодни за двете страни“. От „България Сат“ се въздържаха да обявят детайли по споразумението за прекратяване на договора, заради включени клаузи за конфиденциалност. Единствено споменаха, че при неизпълнението на договора, те не са изискали цялата сума по него, както твърди Зиф.

Тезите, че обвързващите условия в отношенията между „България Сат“ и „Булсатком“, както и съсредоточаването на голям ресурс в посока на развитие на фиксирани мрежи не са взаимоизключващи се. Може всяка една от тях да е причината, за финансовия крах на доставчика, а може и комбинацията от тях да е повлияла на крайния изход.

Доза оптимизъм

Въпреки, раздялата с „Булсатком“ Заяков е оптимист. За него „България Сат“  е голямо бизнес и техническо постижение за страната. Постигната е пълна интеграция между наземно и космическо оборудване, което се прави на собствена територия, нещо, което малко държави и компании могат да се похвалят. Остава, единствено бизнес моделът да се докаже във времето.

Бъдещето на „България Сат“ изглежда доста розово, поне засега. Ключов момент е намирането на достатъчно клиенти, които да изпълнят планирания капацитет на сателита. Ако това се получи и бизнес плана на ръководството на компанията е правилен, то тя ще може да върне „космическите“ на пръв поглед заеми от 188 млн. долара. Предвид факта, че спътникът ще може да се използва до 2038 г. дори може да се помисли и за търсене на финансиране за втори, който да замести настоящия BulgariaSat-1.

The post „България Сат“: Има ли живот след „Булсатком“ appeared first on TechTrends България.

Краят на света и зоната на здрача

Според календара на Маите, светът трябваше да свърши на 21 декември 2012 г. Какво се случи на тази дата – старата нормалност умря. Може да не сте го забелязали, но се случи. Старата нормалност умря и няма да се завърне обратно. По-плашещото е, че все още виждаме остатъци от нея, които продължават да живеят – доста остарели бизнес модели, които работят.

В същият момент новите все още не са напълно развити или създадени новите. Ако погледнем към хоризонта, ще видим нов тип компании, за които не сме още сигурни дали ще са новата нормалност. Затова в момента се намираме в зоната на здрача, в която всичко може да се случи. За някои тази неизвестност може да е плашеща, но за други – тя представлява огромна възможност за развитие.

Нашите внуци ще живеят в новата нормалност. В живот, в който няма да сме собственици на автомобилите си, може дори да нямаме шофьорски книжки. Както и след 20 години все още може да преговаряме за Брекзит.

Ефектът на дигиталното цунами и плажните чадъри

Мога да дам много добър пример – на 10 април 2015 г. Джими Даймън – главен изпълнителен директор на една от най-големите американски банки JP Morgan Chase, пише писмо до акционерите. Когато, човек на неговата позиция прави това или има много хубав повод, или много лош такъв. В случая в второто, защото той пише: „Компаниите от Силициевата долина идват и те искат да изядат обяда на Уолстрийт“.

Новият свят вече започва да изяжда бизнес модела на старите компании. Даймън продължава, че са допуснали три грешки. Първата е, че са подценили ролята на дигиталните технологии, като са ги сметнали само за канал за връзка с клиентите. Но те измениха цялото наше общество, което води до втората грешка – създаде се нова порода потребители. Концентрирани върху процесите, банките забравиха за своите клиенти, докато последните еволюираха. Третата грешка е, че подцениха скоростта на промяната, с която се случва всичко това.

„Пропуснахме да видим дигиталното цунами, което ни заля“, продължава още Даймън. Как може това да се случи при това преди над четири години?

Аз наричам това ефектът на плажните чадъри. Това например е вашият бизнес модел – да слагате плажни принадлежности на претъпкан плаж в Италия. Вашата работа е да се събуждате рано, ако може преди конкуренцията и да слагате своите чадъри и шезлонги на пясъка, като се опитвате да увеличите своя дял и съответно марж на печалбата.

Целият ви бизнес модел е около тях. Представете си сега, че идва цунами и се събуждате сутринта, отивате да поставяте своите плажни аксесоари и виждате, че плажът е напълно празен. Какво вижда мозъкът ви в този случай – повече плажно пространство за вашия бизнес. Така сме програмирани да правим днес това, което сме правили вчера. Дори да видите в далечината голямата вълна, вие ще я игнорирате.

Кой уби Kodak и Nokia?

Затова Джейми Даймън пропуска дигиталното цунами. Накрая той добавя, че не иска да последва съдбата на Kodak и да бъде „убит“ от дигиталната трансформация. Но кой наистина „уби“ Kodak? Дигиталната фотография ли?

Не, защото Kodak я изобрети и когато попита потребителите дали ще я ползват, те казаха, че няма. С което компанията обявява дигиталната фотография за нишов продукт и, че няма да набляга на нея. Аналоговите снимки са готини, но неудобни – не можете да видите какво сте снимали, трябва да чакате четири дни за проявяването им, след като сте свършили филма и не можете да ги споделяте в социални мрежи.

Така, че всеки който е притежавал дигитална камера реално е „убиецът“ на Kodak. Не дигиталната фотография е виновна за краха на компанията, а потребителите. Бизнесите много често се фокусират само върху продукта, но не и за ползата и употребата му от хората или най-вече за интерфейса.

За 11 години Kodak от лидер във фотографията се превърна в блед спомен в бранша. Но дигиталните фотоапарати бяха бързо заменени през 2007 г. от смартфоните. Същата е ситуацията с Nokia и мобилните телефони, кой я уби? Пак потребителите, те са истински серийни убийци. Защо смартфоните надделяха? Защото Стив Джобс и iPhone дадоха най-добрия интерфейс – управлението чрез пръсти. Което в комбинация с интернет прехвърли целия ви живот в едно устройство, което пренасяте в джоба си.

Смомбита и децентрализацията на бизнеса

Сега всички се превърнаха в смомбита – хора, прекалено зависими от своите смартфони. Не можете да живеете без него. Хората вече не ядат храната си, а повече я снимат за Instagram. Хубав пример е снимка на кандидатката за президент на САЩ Хилъри Клинтън, която не е фокус на вниманието, а само се използва за фон на селфита. И това се случва през 2016 г. Но тук, всъщност самата Клинтън поиска нейните привърженици да си направят селфи с нея. Причината е, че след това тези кадри ще се споделят от стотици други хора. Ще се постигне ефект на лавината, чрез социалните мрежи.

Вече няма един център – всеки е инфлуенсър или е повлиян от всеки. В същия момент доверието в компаниите е супер ниско и никой не вярва на тях. Прозрачността е ключова в случая.

Всички говорят за споделената икономика и как тя е бъдещето. Истината е, че ние не отдаваме апартамента си под наем в AirBNB само заради споделянето, а защото изкарваме пари. Не си поръчваме Uber, само защото е споделено возене, а защото е удобно. Това е икономика на преките пътища, ако имате бизнес на посредник сте изправен пред проблем. Защото, светът е бърз, все по-оптимизиран и разчита на все по-малко брънки по веригата. Трябва да превърнете дейността си в платформа, която да развивате.

Моделът „Чернобил“

Гледахте сериала „Чернобил“ нали? Уникален сериал, дори ако гледате само първия епизод и ситуацията ви напомня на вашата компания – започнете да бягате от нея, с писъци. Не искате, бизнеса в който работите да се управлява като централата в Чернобил. Ако една компания не може да разбере новата реалност, няма как да очаквате тя да предложи стратегия за нея.

Управлението на централата в Чернобил е затворено в себе си, в плен на процедури и изцяло зависимо от главния мениджмънт. Решенията се взимат на базата на презумпции, а не на факти. Те не видяха, а предположиха какво се случва с централата. Причините за срива на Nokia, като телекомуникационен лидер са идентични – затворено в себе си управление, в плен на тромави процедури, зависимо от главния мениджмънт и действия базирани на презумпции, а не на трезва преценка.

Културата „разполагаме с 1 млрд. клиенти и какво лошо може да ни се случи?“ трябва да изчезне. Тя ще бъде заменена от любознателни компании, които сканират максимално заобикалящата я среда и се опитват да разберат на къде отиват тенденциите. Защото хармонията е за страхливци – ако нещата се повтарят и не се променят, това означава, че не сте достатъчно любопитни.

Да яхнеш вълната

Да се върнем на идеята за дигиталното цунами. Ако видите снимка на едно цунами, някои хора ще си кажат, че това просто е една голяма вълна. По-добре е да имаме гледната точка на сърфист, който е готов да я яхне, отколкото да крещите на плажа с шезлонгите. Ако сте от вторите – то тогава сте в беда. Трябва да сте бързи и да не чакате, а да яхнете вълната.

В момента почти всеки ползва booking.com, а компанията стартира през 1995 г., само две години след пускането на глобалната мрежа. Тогава голямата вълна беше интернет, а сега остава въпроса – коя е следващата?

Това е комбинацията от огромните масиви от информация и процесите по роботизация. Така ще бъде изваян светът през 2030 г. и ние го знаем отсега. Автономните автомобили са точно това – роботи на четири колела, които обработват огромен поток от информация. Те вече са реалност, като има хиляди такива, които се движат по пътищата в определени части на света. Вие си мислите, че това е бъдещето, но то вече се случва.

Алгоритмите и данните са бъдещия ресурс и продукт. Затова вземете настоящия си бизнес модел и го трансформирайте в генератор на тези две ресурси. И това може всяка компания може да направи.

CEX и формулата за новата нормалност

Следващият ключов момент е, че отношенията между потребителите и бизнеса може да се изрази в три букви – CEX или Customers Experience. Лошият CEX е, когато нито една от двете страни е доволна. Скучният CEX се прави от повечето компании в момента – ти ми даваш това, аз това и готово. Но всички искат „Уау“ CEX, при който обслужването да надхвърля всички очаквания. Всеки потребител го иска, но за съжаление в повечето случаи получава първите два варианта. Използването на данните и AI ще ви позволи да разберете по-добре клиентите си и съответно да им предложите по-добър CEX.

Всички тези елементи създават формулата на новата нормалност. Първата е хиперперсонализацията – всичко ще бъде по поръчка на клиентите, уникално и за тях. Следващият е сливането на онлайн и офлайн средата. Бизнесите вече няма да се делят на такива, като например покрай автономните коли, автомобилните гиганти ще започнат да се конкурират с… хотелите, защото иска да предложи максимално персонализирано изживяване. Hilton ще иска да предложи роботозирани таксита за своите клиенти, същото важи за British Airways.

Така те всички стават конкуренти на Toyota и Uber. Достигаме до пълно размиване на границите между различните индустрии. Попадаме в ситуация, в която всеки се конкурира с всеки. Което може да доведе няколко компании да влияят целия свят и всички аспекти на живота ни. Всичко ще се случи доста бързо. Затова трябва да помислите как ще изглежда бизнеса ви през 2030 г., но да започнете да го изграждате отсега.

Не мислите в посока дигитализирана стратегия, защото това означава да вземете настоящата си и просто да я дигитализирате. Трябва да започнете промяната в следващите три седмици, за да може да положите основите през следващите три години. След което ще надграждате в зависимост от технологиите и тенденциите. Така през следващото десетилетие ще имате бизнес, който е разработен максимално гъвкаво за бъдещето.

The post Рик Вера: Дигиталното цунами и кои компании ще оцелеят през 2030 г. appeared first on TechTrends България.